Les contrôleurs de gestion améliorent leurs proces

Si les activités principales des contrôleurs de gestion ne varient que marginalement, les entreprises cherchent à améliorer leurs processus de prévisions et de reporting, tout en conservant les mêmes outils.

Si les activités principales des contrôleurs de gestion ne varient que marginalement, les entreprises cherchent à améliorer leurs processus de prévisions et de reporting, tout en conservant les mêmes outils.
 

Portée par l'évolution des business models qui doivent s'adapter à la transformation numérique, soumise à des exigences toujours plus fortes du management et contrainte de travailler avec des moyens qui ont changé, la profession de contrôleur de gestion est en perpétuel mouvement« Après être devenu un business partner à part entière, le contrôleur de gestion doit maintenant apporter une vision différente de la société en utilisant les nouveaux outils mis à sa disposition », assure Frédéric Doche, Président du bureau Contrôle de Gestion de la DFCG.

Dans son Observatoire international du Contrôle de Gestion 2014, la DFCG et Décision Performance Conseil remarquent que leur cœur de métier n'évolue pourtant qu'à la marge : la production de reporting, les plans et budgets, l'analyse des écarts et les prévisions-reprévisions constituent toujours leurs principales activités en occupant 60 % du total de leur temps. Et pourtant, aux yeux des contrôleurs, ce même reporting n'est pas vecteur d'une forte valeur ajoutée pour l'entreprise et consomme beaucoup de temps. « Pour réduire cet aspect chronophage, la production de chiffres devrait être davantage confiée aux centres de services partagés afin de permettre aux contrôleurs de gestion de se consacrer à l'analyse pure », conseille Frédéric Doche. A l'inverse, en tête des activités à haute valeur ajoutée, apparaît l'animation avec les opérationnels qui peine néanmoins à progresser au sein des entreprises puisque seulement 23 % du temps des contrôleurs y était consacré en 2014, contre 21 % en 2013.

Le « rolling forecast » a le vent en poupe

Toutefois, dans les processus utilisés, l'Observatoire relève quelques évolutions sensibles. Si l'utilisation de plans stratégiques et opérationnels reste relativement stable avec un taux d'utilisation moyen de 79 % en 2014 (contre 81 % en 2013), les grands groupes comme les PME se convertissent de plus en plus aux prévisions glissantes, dites de « rolling forecast », avec un taux moyen d'utilisation en hausse de 19 % sur deux ans. « En cela, les entreprises européennes se rapprochent des pratiques de leurs homologues américaines, avec une fréquence du processus plus courte fondée sur une maille mensuelle plutôt que trimestrielle », précise Laurent Greco, directeur contrôle de gestion du groupe Aldes.

Du côté du reporting, là aussi, l'évolution est nette. Après une période d'accumulation d'indicateurs, un mouvement de simplification et d'efficacité semble se dessiner : s'ils n'étaient que 3 % à avoir supprimé des indicateurs dans leur reporting en 2012, ils sont 41 % à l'avoir fait en 2014. « Les contrôleurs de gestion se sont rendus compte qu'à trop vouloir produire de l'information, ils tuaient l'information car, de par sa densité trop importante, elle parvenait difficilement jusqu'aux oreilles de leurs clients internes », explique Catherine Kuzla, professeur à l'Université d'Angers. Au rang des indicateurs favoris des contrôleurs de gestion, on retrouve toujours le compte de résultat (91 %), le BFR et le cashflow qui, s'ils subissent une légère érosion par rapport à 2013 (68 %), restent encore très massivement utilisés par 62 % des entreprises interrogées en 2014.

Excel, numéro 1 des outils de pilotage

Mais « les tableaux de bords, les méthodes analytiques, les principes de reporting classiques, qui prennent en compte principalement les éléments de coûts ou les éléments financiers ne sont plus adaptés aux entreprises d'aujourd'hui », analyse l'Observatoire. Réactivité face à la concurrence, vision globale et stratégique, aide efficace à la décision... Tels sont les nouveaux maîtres-mots des sociétés comme autant de nouvelles missions auxquelles doivent s'atteler les contrôleurs de gestion. Pour ce faire, ils sont de plus en plus nombreux à recourir à des méthodes (75 % en 2014 contre 68 % en 2013) : loin devant tous les autres, se trouve le benchmarking (72 %), puis viennent les méthodes Balanced Scorecard (BSC) et Activity Based Costing / Activity Based Management (ABC/ABM) avec des taux d'utilisation respectifs de 33 et 35 %. Le budget base zéro (BBZ), considéré comme la solution privilégiée par les entreprises en difficulté, conserve un taux d'utilisation stable autour de 25 %, quand la méthode Beyond Budgeting, déjà fort peu utilisée (9 %), perd 5 points par rapport à 2013.

S'ils innovent dans leurs méthodes, les contrôleurs de gestion peinent encore à utiliser des outils de système d'information performants. Et pour cause, « dans un contexte économique morose, les investissements dans ce domaine se raréfient », note la DFCG. Résultat : dans 56 % des sociétés, Excel reste le seul outil de pilotage« C'est un réel problème quand on sait que les outils du système d'information de pilotage représentent une réelle opportunité pour la création de valeur ajoutée, l'optimisation des processus et de l'organisation », regrette Frédéric Doche. De ce terne constat, les contrôleurs de gestion sont bien conscients puisqu'ils se disent à 48 % non satisfaits des outils mis à leur disposition. « L'heure du Big Data n'est pas encore venue, avec le risque que d'autres s'en emparent à notre place »