DAF : inspirez-vous du DRH, et réciproquement !

Souvent ambiguës, voire carrément méfiantes, les relations difficiles entre le DAF et le DRH pèsent parfois lourd dans l'organisation de l'entreprise. Pourtant, les deux fonctions auraient tout à gagner à travailler de concert.

Un rapport récent publié par l'Economist Intelligence Unit (EIU) affirme que le directeur financier voit souvent le monde des ressources humaines comme une « une terre étrange » peuplée par des « créatures bizarres ». Considérées à juste titre comme des fonctions clefs de l'entreprise (« des chiffres et des gens »), la direction administrative et financière (DAF) et la direction des ressources humaines (DRH) entretiennent dans de nombreuses sociétés des relations ambiguës, voire conflictuelles, où la méfiance mutuelle et l'incompréhension viennent souvent contrarier le bon fonctionnement de l'organisation et ternir ses performances.

Des reproches réciproques

La direction financière est décrite par les responsables du personnel comme étant trop « froide », rigide et inhumaine, prisonnière des chiffres et désespérément focalisée sur les réductions de coûts, en particulier salariaux. La direction des ressources humaines est, quant à elle, systématiquement caricaturée comme étant trop soft, essentiellement préoccupée par le développement personnel des salariés et très marginalement concernée par la stratégie de l'entreprise et par ses objectifs de performance économique et financière. Le DRH ressent souvent une forme de manque de reconnaissance, voire de respect, de la part des autres dirigeants de l'entreprise et se plaint d'être mis à l'écart des discussions stratégiques.

Même si ces reproches sont le plus souvent exagérés et résultent de vieux préjugés tenaces, force est de reconnaître qu'ils reposent sur de solides réalités. Dans l'étude de l'EIU, citée plus haut, 58 % des DAF affirment que le DRH « n'est pas du même calibre que les autres membres du comité exécutif » et deux sur trois regrettent que « le DRH ne comprenne pas vraiment le business ». Une autre étude menée par The Talent Management Network en 2013 aux Etats-Unis révèle que 77 % des DRH interrogés considèrent que leur mission est « d'aider les hommes et les femmes de l'entreprise à se développer et à croître », seuls 58 % affirmant que leur rôle est « d'aider l'entreprise à optimiser sa rentabilité ».

Et pourtant, que d'intérêts convergents !

Comment aujourd'hui un DRH peut-il valablement traiter de problèmes de rémunération, variable liée par exemple à la création de valeur, sans maîtriser les concepts financiers qui sous-tendent cette création de valeur ? Comment, dans le même temps, un directeur financier peut-il ignorer les questions de moral du personnel et d'ambiance de travail quand il planifie une politique de réduction drastique des coûts salariaux ? Peut-il valablement espérer accroître la rentabilité financière à long terme des apporteurs de capitaux en ignorant le taux élevé de rotation des effectifs ou en détériorant gravement le moral des troupes ? « Je ne pense pas qu'un bon DAF puisse réellement dissocier le côté "chiffres" du côté "humain" », déclarait dans une interview au magazine « CFO » Martha Boudos qui, après avoir occupé le poste de DRH de la société Morningstar à Chicago, en est devenue la DAF.